李想称学习小鹏G9产品的优点，也总结他们上市拖延和拉垮的原因

很多人问过我一个问题，理想汽车的驱动力是多少？一些公司受技术驱动，而另一些公司则受价值观驱动。我想大多数人会认为理想汽车是一家产品驱动的公司。产品驱动只是一个结果，我们的核心驱动力只有两个字：增长。理想汽车的组织使命是掌握自己的命运，挑战成长的极限。增长是我们的动力。每一个企业、每一个人才、每一个团队都必须成长，我们不能停下脚步。

成长是一个闭环，由两部分组成：一是学习，二是训练。大家都知道，学习、培训是企业的业务实践，只有实战才叫培训。没有实战就没有学习的成长，脑袋里玩飞机也没用；只有实战而不学习是不会成长的，很容易成为井底之蛙。

2022年第三季度，文杰M7的发布运营直接让理想ONE停产。我们从未遇到过如此强大的对手，久久没有还手之力。HW的超强能力直接导致理想ONE销量暴跌，提前停产。一季度亏损超过十亿，团队残废。我根本睡不着。我们的能力太差了，面对别人很基本的招架崩盘，导致一大批奋战在一线的产品专家离职（很高兴今年很多同事都回来了，我有总是为团队感到非常抱歉）。

但是，我想每个人都可以作证，我们没有在任何层面上抱怨过HW。我们首先承认我们是一群白痴，我们是游击队的菜鸟，完全是假的。IdealONE销量好只是运气，不是实力。

很快，我们在2022年9月底的燕西湖战略会上达成重要共识，全面向HW学习，向最先进的企业学习，尽快升级为矩阵组织（人变因为痛苦，人因为利益而改变）坚持，所以大家积极配合后期进行的大规模组织升级），可以打阵地战，告别游击战。我们的管理团队给大家买了不少于十本的HW公书。我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财务等方面遇到的痛点问题已经存在了十多年。甚至在二十年前，它就已经解决了。学习！学习！学习！

学到的知识需要实战才能成长。这涉及进攻和防守战斗。我们在战斗中只有一个目标：通过实战训练，将所学的知识转化为成长和能力。每一场实战都可以验证我们所学的知识能否转化为能力。此外，我们还可以从同行那里学到很多新知识，这是站在外面看热闹无法获得的。

进攻实战当然是30万以上销量最好的BBA。我们向他们学习如何开4S店，如何选址，将获客成本降低到商场门店的1/5；销量将在2022年达到峰值，交易能力将复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也将翻两番。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，并在几个月内将全国转化率翻了三倍。人均月销量达到11辆。除了销量的增长，人均销售收入也做到了新势力第一，团队也变得更加稳定。我们通过实战从BBA身上学到了很多，常常觉得二线奢侈品牌如果能够认真学习BBA的基本能力，而不是天天搞生活，至少能提升30%以上的销量。

至于实战，由于我们一直是销量超过30万辆的新能源汽车畅销品牌，在市场上难免会遇到很多新的挑战者。我们首先面对的是号称淘汰30万以上混动SUV的小鹏G9。球队非常认真地开展了防守实战。通过实战，了解了小鹏G9上很多产品的优势，也总结了它们在市场上迟迟未能上市的原因。还专门为理想L7召开了新品发布会，适时推出了重要的理想L7Air。车辆类型。

接下来就是文杰M7了，无论如何也躲不开。理想ONE我们提前停产（给供应商赔了10亿，所以我们在供应商口碑很好，销量上去了，合作伙伴也愿意先支持我们），两个月发布交付理想L8提前，将初步学习的产品开发、销售服务、供应、制造的矩阵模型付诸实践。理想L8已经完全接过理想ONE的销量高峰。后来我们还对智能电动车特殊循环模式的IPD流程进行了一轮优化，解决了我们认为M7在流程中遇到的一些小问题，优化后会更好用。

此后，我们先后与腾势D9、智际LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等进行了保卫战，无论是产品能力还是销量，我们在每个产品的实战中都收获颇丰。能力。其中我学习最多的就是腾势D9。比亚迪的组织管理能力与其规模成正比，远超其他企业。

这是从2022年8月崩盘的4000多辆交付到今年6月交付3万多辆的目标一路走来最真实的内心想法和实际成长。

不管是进攻性的战斗还是防御性的战斗，我们其实没有能力去改变竞品的销量。事实上，竞争产品从未改变过我们的销售额。我们唯一改变的是我们可以学到更多，训练更多。更多，成长更快。这很重要，因为这是我们的动力。

进攻需要认真进攻，防守需要认真防守。认真实战的目的不是为了淘汰竞争对手，而是为了保证团队能够不停地不断学习、训练、成长。

掌握自己的命运，挑战成长的极限。这是我们真正的核心动力。

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