商业要素 商业模式的原理和实践（上）

商业模式与企业管理其他学科相比，相对复杂。希望大家在听课时保持好奇心、发挥包括性，同时以一种空杯的心态吸纳新知。

那么，到底什么是商业模式？商业模式如何被设计？那些优秀公司到底运用怎样的商业模式实现利益最大化？本讲将为您指点迷津。

独角兽企业

1.1 独角兽企业的繁荣原因

独角兽企业指稀缺珍贵、具有发展速度快、投资者竞相追求等属性的创业企业。主要有三个特点，第一，成立时间不超过10年。第二，获得过私募投资，且尚未上市。第三，企业估值超过10亿美元，超百亿美元称为超级独角兽。2007年全球独角兽企业中，中国共有35家上榜。在过去几年间，中国号称产生了160多家独角兽企业，与美国不相上下。

注：小米、搜狗、融360等企业已经上市，将退出2018年独角兽榜单。

对于《财富杂志》世界500强企业，从创业公司变成一个独角兽平均需要20年；Google，需要8年；WhatsAPP，缩短为3年；Snapchat，Groupon，仅需1到1.5年就达到10亿美元。

这些独角兽诞生主要有三个原因。第一，这些公司都诞生在一个新的市场。第二，这些公司可能都采用了一些新的技术。第三，这些公司（大多数）都有独特的商业模式。前两个原因在工业化时期也依旧存在，都是在市场技术已经很成熟的情况下成为独角兽，横空出世，例如拼多多、唯品会。所以，独角兽诞生的原因在于差异化的商业模式使公司得以迅速成长。

1.2 独角兽企业的诞生与商业模式——以磁云为例

前京东CTO李大学创立的磁云科技是一家以区块链为核心的科技金融公司。在创立之初，李大学曾说：“准备在两年之内建设100个B2B产业互联网公司，每个公司以几百亿、几千亿估值为目标。”

磁云科技创立最初选择行业标准有四个。第一，市场容量足够大，至少上万亿规模。第二，这个行业贯穿产业链上游到下游，中间有无数小型客户端，例如便利店、超市、餐厅中间就有很多环节。第三，行业市场集中度低，即每个环节都是小公司第四，这些公司产业链上用计算机管理业务程度低。

创立一年后，磁云科技已经注册成立了40余家公司，其中有将近20家估值超过10亿元，有一家已经接近100亿元。

1.2.1 冻品会案例

“冻品汇”是国内领先的速冻食品供应链整合服务平台。速冻产业链有无数环节，每一个环节约有10个中间环节，市场容量近万亿，而且都是小公司，每一个公司都很少用计算机来处理自己的业务。综上，满足李大学遴选企业的条件。

冻品会通过搭建B2B平台，免去中间环节，先拉拢一集供应商，再找各个城市合伙人，吸引小型餐厅、便利店的用户，为他们提供公共的基础设施服务、交易及资金支持。京东建设这样一个系统用了5000多人，花了十年持续运营。但是冻品会建设者一套系统仅用了20多人，2个月时间来运作。

注：该图方框、圆圈表示不同类型的企业，菱形表示企业交易的物品

1.2.2 齐采网案例

齐采网整合上游供应商、服务商资源，为产业链下游中小企业提供账期服务、平台交易担保、品质交易、统一开票服务。主要为企业提供五种赋能。第一，模式赋能。为产业互联网平台这种商业模式赋能。第二，技术赋能，提供技术平台。第三，大数据赋能。第四，人力资源赋能。传统企业缺乏互联网人才，而李大学认识很多互联网的人才，将他们匹配给合适的企业。第五，金融赋能。

中国产业链环节众多，有些人认为压缩中间环节就有利可图，其实不然，由于我国金融市场不发达，金融机构不愿意贷款给管理不规范的企业，所以中国产业链每一个环节都需要分销商、经销商垫资，这个产业要想运转、高速增长需要资金支持，于是诞生很多以经销商、分销商的名义融资的小型企业。齐采网正是将金融支持作为重要内容，为企业提供融资。

1.2.3 爱便利案例

爱便利拥有领先的网上订货平台，从厂到店的扁平化供应链，商家通过爱便利集采配送，服务网站一键订货，直接从生产厂家进货，大幅降低进货成本。同时，爱便利给商家开发APP进行技术赋能，让这些商家为用户提供更优质的服务。

1.2.4 唯修汇案例

唯修汇通过上游与B端厂商以及厂商的加盟维修店合作，来获取需要维修电器的用户，下游通过平台上的兼职维修人员完成修理工作。唯修汇作为国内领先的互联网+售后服务平台，将家电厂商与当地维修服务公司、维修师傅连接，建立即需即供的交易关系，互利互惠。

1.2.5 卡车后市场案例

卡车后市场模式，即通过搭建技术平台，建立全国最大的维修联盟，进行规模扩张、连锁化发展，实行全国联保，并为企业提供融资、保险等附加值服务。

从2017年底到如今，磁云科技开始运用区块链技术，改造传统产业的基础设施，以区块链金融作为切入点，企业蓬勃发展。目前磁云版图共有40多家企业，创始人李大学只专注于其中10家企业，另外12家企业与上市公司合作，其他企业则与产业链中优秀团队合作、组成产业互联网公司来改造这个产业。当然，还有一些配套技术公司，如区块链相关企业，来帮助产业互联网平台做的更好。

二、商业模式被广泛关注

放眼中外，商业模式在近些年备受关注。2016年8月，美国《纽约时报》发表文章称：“中国抄袭美国这种说法好多年前就过时了，在移动领域恰恰是美国常常抄袭中国的商业模式。”2017年，英国《金融时报》刊文也称，如果说：“原来是中国在模仿硅谷，那么现在则是硅谷在模仿中国，包括共享单车、二维码、新零售等方面。”

由此可见，中国和西方均十分看重企业的商业模式。通用电气（GE）2013年对25个国家3100为企业高管的调查发现：52%的受访者认为创新商业模式是一个公司发展的最大动因,比2012年提高6个百分点;62%的中国受访者认为商业模式创新是推动一个企业发展的有效途径,比全球平均水平高8%。由此可见，中国企业比国外企业更加认识到商业模式的重要性。

商业模式这个概念最早被广泛应用于风险投资行业。著名风险投资公司，高原资本创始人兼董事合伙人鲍勃·希金斯说：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”

中国著名风险投资家，红杉资本创始人，曾投中将近20家中国在纳斯达克上市企业的沈南鹏说：“我投中的十几家企业，没有一家以技术创新闻名，而全部是以商业模式创新著称。”

中央政府在企业支持商业模式创新上颁布以下举措：

在2013年中央经济工作会议将商业模式创新与技术创新并列；

在十八届三中全会首提商业模式创新；

2015年９月２９号国务院：支持商业模式创新；

2016年３月国家知识产权局，启动加强新商业模式专有权保护法规研究工作；

2017年4月1号，商业模式可以申请专利。

众所周知，中国专利以数量而不是质量取胜，而如果我们从商业模式角度去思考企业技术专利时，就有可能大幅度提高专利质量。商业模式申请专利范围很宽泛。例如，智能停车系统的研发与推广公司小猫停车，可以申请超过20个专利。

三、商业模式创新，任重而道远

3.1 商业模式创新困境

商业模式至关重要，但是当一个公司真的想通过它来增加竞争优势，会发现困难重重。主要有三个原因：

第一，缺乏定义，即理论界与实践界缺乏对商业模式定义的共识。2013年，我和朱武祥教授与沃顿商学院教授拉斐尔·阿米特共同发起“全球商业模式圆桌论坛”，每年会邀请国际上的企业和学者来探讨商业模式。第一届论坛，哈佛商学院专门教授商业模式课程的雷蒙教授，战略课程先发优势提出者均受邀参加。2017年9月，德国慕尼黑商业模式论坛，以“大公司如何做颠覆性的商业模式创新和设计”为主题，IBM、博世集团、西门子均委派副总裁一级员工来参加，中国则邀请刚从新希望离任的陈春花老师代表企业界。

第二，每个企业均是凭借感觉、个人认知来定义商业模式。例如，海尔首席执行官张瑞敏对商业模式的认知逐步精进。

2009年，他认为商业模式创新就是实现零库存下的即需即供。2012年11月，他将商业模式和管理模式合二为一。2013年7月，海尔在青岛也举办了首届商业模式创新论坛，海尔将自身商业模式命名为：平台组织下的自主经营体并联平台。2014年5月，张瑞敏邀请最早提出平台理论的两位美国经济学家来去交流，想将海尔从一个完全传统的科层制、金字塔似的企业转型为多边平台型的企业。2015年4月，提出商业模式是生态圈内的每个利益相关方的利益最大化。生态圈是实现共创——共同创造用户价值，共享——大家都得到利益，共治——共同来解决问题，谋求共同发展。2017年，海尔正式将商业模式命名为“人单合一”，并创立同名论坛，开始传播自己的商业模式。由此可见，张瑞敏对商业模式的理解随时间而变化。“人单合一”是张瑞敏围绕对商业模式生态圈的共治、共创、共享概念再实践的过程。

第三，所有的专家、企业都认为商业模式对企业发展很重要，但是鲜有企业愿意通过内部培训，聘请外部咨询公司，组织科研团队研究，去别的企业参观、学习来进行商业模式探索。

3.2 华为——商业模式部定位与探索

中国人学东西，就像一阵风，任何一个理论和方法都不会超过2年，例如蓝海战略、流程再造、学习型组织、执行力等。然而，任时光荏苒，市场风云变幻，商业模式这个概念却十几年不跌落神坛。

华为在2003年成立专门研究商业模式的部门，主要有两个定位。定位一：负责贩卖华为的滞销产品。华为曾在1998年聘请IBM做产品集成开发项目（IPD），号称花费5000万美金，主要解决两个问题。第一，将公司生产运营销售体系和研发体系合二为一，形成无缝的整体。第二，将产品研发、立项、生产、销售与顾客需求结合，解决顾客需求与产品生产信息不对称性问题。

定位二：为产品设定商业模式，帮助产品市场定位与销售，同时将商业模式变现。例如，华为爆款排队机，生产成本1元，定价5元，毛利率很高。但是，有些顾客使用5元的华为产品进行再创造，转身净赚100元。在战略上讲，就是顾客选择的行业比企业的更好。其实，企业可以通过一体化战略，也去从事顾客干的行业。矛盾的是，顾客并不高兴企业和他竞争，会采取措施。最后，企业发现，还是知足常乐比较好。但是，好的商业模式却可以帮助企业实现逆袭。

华为商业模式部门共有60位全职员工，从2003年到2011年，工资、奖金、福利共计2亿元，但是这个部门依然在研究部门、职能部门、业务部门三者之间摇摆不定。2011年，华为商业模式部改名商业咨询部。但是，华为成立商业咨询部不是为了做传统咨询项目，而是为了帮助客户设计商业模式，然后再卖产品给他。这个想法让我醍醐灌顶，深感认同。

3.3 咨询公司——全世界最糟糕的商业模式

我个人认为传统战略咨询公司的商业模式，是全世界最差的。首先，不管是国际著名咨询公司，还是国内著名咨询公司，它的每一个员工，从最高级合伙人到新进员工，都非常优秀，这样才能搞定甲方。第二，这些员工很勤奋，白天访谈，晚上整理资料，周末讨论做PPT，全年无休。麦肯锡，全球咨询公司龙头，营业额约80亿美元，离世界500强还有一定距离。而中国管理咨询公司，营业额能达到3亿元人民币，就可以称霸行业，而3亿人民币这个数字，十年未变。

注：《财富》杂志发布2018年“世界500强企业”名单，爱尔兰著名咨询公司，埃森哲连续16年上榜,位列第305名。

所以，一群聪明又勤奋的人，在一家永远做不大的企业工作，而且利润微薄，这一定不是一个好模式。

3.4 博世集团——商业模式部使命

博世集团商业模式部由CEO直属领导，12位全职员工全部是博士、研究生，公司给他们定了三个使命：

第一，与全世界研究商业模式的专家、学者建立联系，大家一起交流。第二，与全世界研究模式的专家、学者合作，开发出一些工具、产品用于博世集团的商业模式创新。第三，把这些工具、方法培训给企业内部的各个业务单元，让员工用这些工具去实现商业模式创新。另外，这个部门也可以做一些商业模式内部的咨询。

博世商业模式部的三个使命和华为完全不一样，华为的做法是问题导向型。但是华为对于该部门的职能到底是研究问题，还是辅助部门解决问题，亦或解决业务部门的问题，一直模糊不清。而博世集团商业模式部是以组织能力建设为导向，这源于他们CEO邓纳尔的理念，他认为：“博世集团的产品技术能力是世界最优秀的，但是其商业模式创新能力薄弱，他希望以商业模式这个部门提高整个博世集团的商业模式创新能力，让商业模式创新和技术创新一样出色。”

虽然商业模式总给人投机取巧的感觉，花小利赚大钱，但是即使在德国，一个以工匠精神、严谨著称的国度，也是如此重要。所以，我国企业更要在实践中建立自信，更要支持商业模式创新研究。

四、 什么是商业模式？

4.1 商业模式定义

商业模式是企业为了最大化价值而构建的从事业务活动的利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。商业模式是将这些利益主体聚合，给他们安排一个角色，然后各个角色间互相有交易关系，大家一起来创造和获取价值。

但是你会发现，依照这个定义，任何一个企业都有商业模式。但是过往一百多年，企业经营理论很少提到交易结构，但是如今交易结构却很重要，这是因为在工业化时代之前，公司商业模式一旦确定，就会保持稳定，持续二三十年不变，即使改变也是重构。而现在，随着技术进步、行业竞争激烈、社会环境变化增加了不确定性，一家公司的商业模式确立之后，不到三年就要改变，有些甚至一年都要改变两次，导致一家公司只用一种交易结构已经骑虎难下。所以，企业需要不断改变商业模式来适应市场的风云变幻。

商业模式很大程度上决定企业价值创造能力。企业的价值是假定企业持续经营，有现金流入与现金流出，现金流入减现金流出，剩下的为净现金流量，每年有可能为负现金流或正现金流，每年的净现金流量，按照一定的贴现率贴现到今天相加，就叫做企业价值。由此可见，企业价值就是一个公司未来能够净挣多少钱，而商业模式决定了企业的赚钱能力。

商业模式不但关注内部利益相关者，而且关注外部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。利益相关者分为三类：

第一，内部利益相关者，包括业务单元、员工、管理团队、投资人。

第二，外部利益相关者，包括企业的顾客、合作伙伴。

第三，类内部利益相关者，即与企业有一定股权或者合约关系，不是通过市场交易来获得既得利益的相关方。例如，如果企业与当地政府有交易关系，企业招募志愿者等等。利益主体包括个人、家庭、盈利性公司、非政府组织，政治组织甚至宗教组织。

当企业与利益相关者在一起持续交易，会有总产出，即交易价值。价值空间=交易价值-交易成本。同一组利益相关者，大家在以不同的交易结构进行交易时，产生的总收入、总交易成本不一样，这两者的差额叫价值空间。价值增值=价值空间-货币成本（利益相关者）-货币成本（焦点企业）。货币成本，即原料、产成品、服务、数据信息的成本，在会计上对应产品服务的直接成本，货币成本对应企业内部财务核算里的直接成本。也就是说，价值增值等于企业所有交易的利益相关方的剩余之和。综上，商业模式是解决投入与产出效率问题的，是结构效率。

另外，价值增值还受三个因素影响。第一，商业模式的选择。第二，战略选择，意味着企业提供哪类产品，选择哪类商业模式。不同的商业模式提供的产品各不一样，决定了企业交易价值的高低。例如，同样的模式去生产汽车、飞机与做罐装食品的交易价值不一样。因此，商业模式与战略乘积决定企业价值增值。第三，管理能力，决定企业交易的内容，即产品服务的成本及性能。

商业模式和战略的变化会为企业的价值增值带来指数级变化，能为企业带来2倍、5倍甚至10倍持续的增值，而企业的货币成本，即企业管理能力的提升对企业价值产生线性影响，最多能为企业提升10%-20%。

4.2 慧算账案例

慧算账是代理记账报税一体化的财税服务平台，其创始人深谙商业模式理论与概念，这个企业在创立过程中走过很多弯路，最后获得成功，而它正是用商业模式理论来指导企业实践的典范。慧算账商业模式探索主要分为三个阶段。

4.2.1 第一阶段

第一阶段，其创始人张述刚看到中国有7000多万的纳税人，有100多万的税务人员为这些纳税人提供公共服务，但这两类人之存在交流不通畅问题，导致效率较低。于是，他决定创立一个平台，为这两类人形成有效的沟通。按照交易结构分析，这两者为两个利益相关方，而慧算账作为焦点企业，成立微税，通过搭建平台将它们连接起来。

微税平台共有7000万纳税人，100多万税务人员，市场增值空间巨大。于是，联通对它进行投资。税务人员、纳税人开户免费，但是如果要享受服务需要付费，纳税人可选择每月20元的联通套餐，与税务机关、税务人员进行长期并持续地沟通，如果不使用套餐，则需花费数百元。另外，纳税人还可享受培训、人力资源供给、税务咨询等增值服务。

这个商业模式看似成功，但很遗憾失败了，因为税务机关的税务人员有自身需求，平台所提供的服务远远不够，而纳税的人发现虽然花费很少，但是没有解决太大问题，仅仅解决了一些没有价值的痛点。因此，微税平台在推广过程中遇到很多问题，最后项目失败。

4.2.2 第二阶段

第二阶段，创始人决定不以7000万纳税人为目标客户，而仅仅为7000万人里面的小微企业提供服务。小微企业的痛点是他们需要依靠代账公司，而慧算账可以提供一个软件、设计交易结构，让这些代账公司为小微企业服务。而当小微企业使用这个软件后，企业就可以为他们提供各种各样的增值服务。

代账公司大多为家庭型的公司，规模不大，而主要收入都来源于为小微企业提供的服务，10年时间约有100个客户，这些企业并不扩大规模，因为扩大的话，公司的会计又会自己成立一个小公司去做代账服务了，得不偿失。所以，代账公司这10年、20年，基本都是依靠人脉积累客户。如果这时，一个企业为这些公司提供一个软件，让其通过互联网增加新的客户，也许会有商机。但是企业一旦在平台上记账，这些客户仅仅使用软件就足够了，不会和慧算账建立长久联系。于是，慧算账2.0计划失败。

4.2.3 第三阶段

第三阶段，慧算账发现每个记账公司都有各自需求，于是想按照客户要求开发这套平台、应用软件，他们发现这些记账公司都没有销售人员，每积累100至200个客户大概需要10年时间。但是，如果增加了销售人员之后，半年就可以积累200个客户，然后按照客户需求开发软件就可以事半功倍。

于是，慧算账成立很多直营记账公司，委派销售人员打电话、地推，迅速打开市场。等到市场形成一定规模、系统稳定后开放加盟，因为记账公司已经不用通过慧算账积累客户。此时，慧算账开发客户服务功能，为企业提供增值服务，降低成本，提高效率。自2016年至今，慧算账已经积累将近40万企业客户，每个月增加2、3万家，在全国200多个城市有400多个直营和加盟的合作伙伴，为客户提供记账、报税及和税务有关的一切行政法律相关服务，成为全球最大记账公司及准独角兽。

此案例按照交易结构设计的思路来去运作创业公司，并根据相关利益者需求、资源能力，不断试错，不断调整商业模式选择，最终探索出符合企业实际情况的商业模式。

若想了解慧算账商业模式详细情况，请大家参考30氪文章http://36kr.com/p/5037477.html

五、商业模式的作用

商业模式共有六个作用，在这里主要讲述第一个作用，即商业模式将资源、能力、机会，如产品、技术、需求、资产等潜在价值转化成商业价值并进行变现。

5.1 商业模式变现——以专利流氓公司为例

每一个利益主体，个人、家庭、企业、非盈利组织、政治组织，宗教组织，都有各自的资源、能力、需求，企业要做的就是将这些资源能力、需求机会变现。

我曾去硅谷参观过很多公司，其中有一家将知识产权变现的公司给我印象深刻。这家公司不生产产品，而是通过获取专利获得收入，俗称“专利流氓公司”。这家公司2000年成立，是一个规模为50亿美金的基金，投资方包括美国大学的基金，苹果、IBM、英特尔、戴尔、惠普等知名企业。

5.1.1 获取专利方法

专利流氓公司共有3种获取专利的方法。第一，到全世界去寻找并购买在未来5-10年会有巨大市场机会的专利。

第二，雇佣科学家研发专利，这家公司雇佣几百个科学家研发专利，并委派顾问去和这些科学家探讨哪些东西可以研发出来申请专利，然后一起赚钱。例如，找法律、投行等从业者进行专利设计。在双方达成一致后，这个公司会给这位科学家5-25万美元的资助，这位科学家可以拿着资金开始研究，在研究出成果以后，申请专利双方共同拥有这个专利的产权。专利流氓公司通过这种方式拥有了海量专利，于是可以开始向其他公司收取专利费。

腾讯无法在美国拓展市场主要有两个原因。第一，政治原因。第二，商业模式原因。腾讯无法将社交软件拓展到美国市场的原因在于专利流氓公司拥有专利权，可以向腾讯收取专利费，小米也如是。

这家专利流氓公司初始基金为50亿美元，分为3个子基金，投资期限20年，而仅仅经过十几年，这家公司就连本带利还清投资人资金，资本回报率17.8%，可见这家公司赚钱能力较强。

5.1.2 变现方法

专利流氓公司共有6种专利变现方法。第一，授权。像高通一样，向公司授权使用技术，每个手机收6%的授权费。

第二，和创业公司合作。创业公司出人、出创意，专利流氓公司出专利，初创企业拿着专利去找风险投资公司融资。最后专利流氓公司通过股权升值将专利变现。

第三，出售。

第四，抗辩。例如，苹果申诉HTC侵权，要收取10亿美元的侵权费。专利流氓公司这时候去找HTC谈判，让HTC以自身和专利流氓公司为一个利益主体，以任何一家公司都不可能拥有手机里所有约30万种专利权去和苹果抗辩，反诉苹果侵犯我们两家公司权利。苹果这个时候会将侵权费用赔付金额从10亿美元降到3亿美元。由于为HTC省去了7亿美元，此时，专利流浪公司向HTC收取一定佣金。

第五，保护费。假设英特尔公司是专利流氓公司的投资人，专利流氓公司去和英特尔谈判，称英特尔即使是芯片领域老大，但是也不可能拥有芯片领域所有专利。于是，我保证五年内不告你侵权，但是你需要支付保护费。此时，英特尔二话不说，将几亿美金打到账上，专利流氓公司瞬间获得资金。

第六，发放专利债。这种盈利模式由投行的人设计，目标客户是那些销售净利润较低的高科技企业。这些企业面临两难境地，一方面缺乏资金进行研发，产品面临淘汰边缘。另一方面，如果投资就会造成亏损，因为研发费用记入当期损益，如果持续亏损，就无法向股东继续融资。所以，专利流氓公司找这些企业谈判，向他们发放专利债，让他们研发新产品、新技术，债务变资产，不记入当期损益。等到3-5年后，企业研发出来的产品上市，获得利润，再连本带利一起归还。

这六种变现方式，后三种最为赚钱。

我在2013年和专利流氓公司交流时，曾和他们的合伙人戏谑：“你所有利益相关方都很讨厌你，但是你还能挣到钱，很有意思。” HTC不喜欢它，总觉得被讹一笔；投资人英特尔也不喜欢它，我前脚投入钱，你后脚就讹我；光启技术股份有限公司董事长，科学家刘若鹏也对其深恶痛绝。我认为作为一个企业，要想做大、做强，需要与投资人、股东、顾客、合作伙伴保持良好关系。没想到这位合伙人回答说：“我还不喜欢Google呢。”

5.2 Google为何遭人讨厌？

这位合伙人说：“Google将我们每个人身上的资源能力都进行变现，而变现了也不雨露均沾。” Google的商业模式就是不断地开发各种各样的产品和技术，然后将产品技术数字化，吸引广告商、变现。例如，我们将自拍发到网上，有人点击，Google就可以将IP卖给广告商以获得盈利；Google地图，未经个人允许将个人地址上传；Google人类基金组计划，开发出各种各样的生物技术，将人类基因测序成本降低，提高便捷性，免费存储，如果有广告商想窥视你的基因状况，交钱就行。迄今为止，Google那么多业务，其实就这一个赚钱。

所以，流氓公司的合伙人认为，既然Google未经大家允许，将你们拥有的资源能力卖掉、变现，而全世界都认为Google是一家不作恶的公司，而我们公司，设法把你们的资源能力变现，还给你们分成，怎么能是流氓呢？冤死。这位合伙人逻辑严丝合缝，找不出破绽。

当然，如果区块链技术在未来3-5年之内得到普及，Google这种资源变现能力就会降低。我认为区块链最伟大的一点，就是我们拥有自己的数字产权。如果别人想窥探，需要经过我们的允许。

通过专利流氓公司和Google的案例证明，我们每个人，每个利益主体都有好多资源能力没有进入到交易的场景中来，原因在于它具有潜在价值，可以通过一个交易结构将潜在价值变成货币收入，这就是商业模式的基本作用。所以，好的商业模式可以将企业所有相关利益方投入最合理的资源，产出最高的结构效率，提高未来企业价值。

有了商业模式视角，当你去研究同一个行业的不同企业时，就可以理解它们的差异，了解企业在不同情境下的优势和劣势，基于这个基础去改造、提升一个公司的商业模式。商业模式对互联网、新兴行业及传统行业的公司，对大企业、创业公司都至关重要。商业模式创新是从不同于财务、市场角度思考企业的方式，需要大量的、持续性投入，将带来巨大市场机遇。