读书 关键冲突

读书 关键冲突

《关键冲突》是《关键对话》的续集，关键对话解决的是日常生活中怎么谈话的难题，解决的是两人比较重要的，有冲突的谈话，让沟通更顺畅有效；关键冲突解决的是有对抗的问题，首先是产生了面对面的对抗，第二是需要让对方承担他应承担的责任。这是我们很多人在生活中特别不愿意面对的状况，那么如果一个人逃避观念冲突会怎么样呢？可以通过一个非常惨痛的案例说明。

1982年的时候，在华盛顿有一个坠机事件，那个飞机坠毁之后呢，整个飞机上70多个人，只有五个人生还。事后在那个飞机的黑匣子里边发现，副驾驶在一开始起飞之前就已经观察到了，机翼上有结冰的现象，但主驾驶没说没问题，可以起飞。副驾驶一次又一次磨磨唧唧的说出，他觉得这个可能有点危险吧，总是试探性的说出自己的观点，但是不敢去面对一场激烈的“冲突”（不敢对比他有权威的人提出自己的想法），到最后飞机起飞没多久就坠落。

生活中类似坠机事件这样的事有很多，这都是因为人们没有能力，也没有动力，没有勇气去面对关键冲突。

我们总会遇到一些“奇葩”事件。朋友问你借钱一直不还，你已经明示暗示他很多次了，但他还是装作若无其事；老板当初允诺加薪，但每次顾左右而言他，眼看着给老婆的承诺就要泡汤了；你正排着队，有人看都不看直接插到你前面。

对于这些违反承诺的行为，意味着我们必须要站出来，让其承担起该负的责任。而且如果处理方式得当，将会带来两个有益的结果：一是问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。

大部分家庭、团队和组织冲突的核心就是当事人缺乏面对关键冲突的能力，要么打（简单粗暴）要么逃（回避），结果只会让情况变得更糟糕。

如同《关键对话》一样，在关键的利害冲突事件中你一样可以找到恰当的第三条出路，所以今天我们一起学习一下，遇到这种状况以后怎么办？

关键冲突之前的准备

一、自我分析。能够明确目标和意义，找到定义清楚，我们今天要解决这个冲突到底是什么问题，在处理一个冲突之前，首先要做好自我分析。我们很多人在跟别人谈冲突的时候，其实一开始就把事情定义错了，这样很危险。

我们拿一个案例来说明。一个员工迟到，然后再次迟到，领导跟他谈完了以后，他还是迟到，如果管理者的定义是说:“你总是迟到，这样不守纪律……”，员工始终认为这只是一个迟到的问题，但如果跟员工谈过两次三次以后还是这个样子，这个问题已经变化了，就是一个不信守承诺的问题；再往后员工发誓我以后绝对会按时到达，不会迟到了，但是再过几天他还迟到，这就变成了两个人之间关系的问题，不在乎跟我的承诺，案例里，表面上这是关于一个迟到的问题，但是当这个问题反复出现时，就没那么简单了。如果你发现自己一直纠结于这个人总是迟到问题无法自拔，那很可能就是因为没有抓到本质。

所以在这里边儿有一个很有意思的模型，叫CPR思维模型，其中C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。人和人之间发生冲突，通常有这三种类型的问题:

1、第一个问题就是就事论事，这就是一个迟到的问题，这就是一个业绩的问题，我们只是谈迟到这件事情本身的内容，或者你做错了件事情本身的内容。

2、然后当这个事情持续发生以后，他会升级成为一种模式的问题，所以必须得跟你谈你的行为模式的问题。

3、等到我们谈过几次，你还是不改，那就变成一个关系的问题，这个变成了你给我留下了一个什么样的印象，导致今后没法再继续合作下去。

二、梳理头绪

我们最大的敌人就是我们的愤怒情绪，事实上你发现，真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒，而是来自于在这30秒之前的一个小时，解决问题的人的情绪就已经酝酿到需要爆棚了，首先，要梳理清楚自己的思路，这里边有第一个概念，就是“推理阶梯”，什么叫推理阶梯呢？你有没有被别人推过？比如上中学的时候，我们校长就推理推理说，所有穿牛仔裤的都是坏人，所以只要你穿牛仔裤是坏人的；又比如或者被你的同事、老板、爱人推理过，“你就是这么一个人……”。只要被人推里，那一定会觉得特别委屈，觉得特别伤心，不想再跟他们见面了。

再反过来想想，我们在处理事情时候有没有推理过别人？有没有凭一些蛛丝马迹就判断说他肯定对我有意见？你给别人打电话，打了好多次都没接，你就说这人是不是对我有问题？然后你发个短信还没回，但过了几天发现他手机丢了。

推理无处不在，我们在生活中大量的矛盾都是因为推理产生，所以处理冲突之前，一定首先提醒自己，这有没有可能只是我的一个推理，把这个问题只要念出来，你就会发现你整个会冷静了很多，因为我们在生活中真的太容易推了，尤其现在大家用微信沟通，你会发现，你如果不打一个表情符号，对方根本不知道你这个话的语气是什么，我们会以为这句话是在指责，但实际上你可能根本没有任何情绪，但对方会觉得你在指责他，就是因为你没有发一个笑脸。

第二，梳理自己的思路，有第二个心理学现象，叫“基本归因错误”，也叫“主观臆断”，这是什么意思呢？就是，人们在归因的时候有两种品质问题，一种是环境问题，我们在看别人的时候，就特别容易从品质问题的角度来分析，而看自己的时候，就经常会从环境问题的分析，比如说，别人如果跟你约会迟到了，你会怎么想？不守时，没素质，爸妈小时候没教好等等，你会认为这个人根本不重视你，会觉得他品质有问题；反过来你自己跟别人约会迟到了，你会怎么想？你会说今天堵车，我出门已经很早了，没想到怎么会这样，真是烦北京的交通……

还有一个例子，坐在我们车里的人，特别是自己家的亲戚，有没有可能有时候也会不太遵守交通规则，或者不太文明的朝外扔的东西，我们都能理解；但如果是你前面那个车上扔了个东西出来，你会骂这个人渣，拍照，举报。他变向别了一下你的车，你彻底怒了，骂骂咧咧，真想追上去揍他一顿。但事实是前面的司机对路不熟，开车分心不是故意别你的车。

三、还原事件真相

不推理的话，我们应该怎么做？就在这里把这本书，给了我们一个还原事件真相的方法，这个工具叫做六种影响力。一个人之所以会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这六个方面，两大纬度动机和能力的和三个大的方面是:自我，他人，外部条件的影响

世界上最遥远的距离，不是生与死，而是你站在我的面前，我苦口婆心的说，却说不动你。凡是身经百战的职场人士，都有深切体会。

公司曾经有一个k总监离职后，相关的部门也被裁撤，其中助理s也在裁员名单之内。s要求公司支付她n+1个月的补偿金。可就在s办理交接的时候，财务发现s以k总的名义，报了万元以上的招待费到她个人账户。

于是人事部门派人对她进行诚信调查，以强硬和质询的态度，要她据实回答每一张报销单据的来龙去脉。s均以“就是k总招待客人的费用”“送礼给客户了”“时间太久我记不清了”为由，企图蒙混过关。s不见棺材不掉泪，调查者气得大声呵斥，双方一度言语激烈，剑拔弩张。

同时我们监督部门开始核对s报销的发票，许多来自电商平台。我们利用一些手段，查询到了购货清单。有一些都是s购买的私人用品，收货地址还是她的住址。

掌握了证据，我们便与s进行了沟通，对她说，你刚毕业就到公司工作，所展现的能力也是很强的，未来的前途也是很光明的。但这些报销单据，我们也掌握了实证，确有不符合公司规定的地方。你要求的n+1补偿与你的虚报金额、你的名誉和前途相比孰轻孰重呢？听了我们一番话，s渐渐平静了下来，放弃了n+1的要求。

就这样，我们利用关键对话原则，以平等姿态与对方沟通，使气氛充分缓和。同时取得证据，使双方的信息对称和共享，有了谈话的基础。最终双方各自退让，达成共识，避免了公司因诚信问题开除员工，员工诉讼公司支付补偿金的冲突局面。

所以，当对话内容差异巨大、持续时间长，对结果的影响重大以及激起的情绪强烈，运用关键对话技巧，快刀斩乱麻，来一场有技术含量的对决。

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