重塑价值网络 链家为什么一定要做贝壳？

今年是国士无双转型升级的重要一年，在这个过程中，贝壳和链家的案例充当着我的明灯的作用，不管是研究它们的案例，还是精神层面的被洗脑”，言而总之，左晖算得上是我们转型升级路上的重要导师，虽然我认识他，他还不认识我。

今天，又看了一个视频，是混沌大学的创新领教任鑫老师对链家贝壳做的分析，题目就是：链家为什么一定要做贝壳？

这个题目一下子就打到我了，那一刻我极其自恋地把它迁移成了国士无双为什么一定要转型升级，好像人家还没解读呢，就已经验证了我的正确性一样。

看完了整堂课，我就更加坚定转型升级这一决定的必要性。

当然，也可能是在我的隐含假设下，各种人家分析的理由，我都硬往我们自己身上套的缘故。谁让人是因为相信才看见，而不是因为看见才相信。

Anyway，链家为什么一定要做贝壳？

旁观者看到的是一夜之间，贝壳找房的广告充斥大街小巷，还没几年时间，贝壳就上市了。然而事实上，从链家到贝壳的过渡，一共用了十年。

从链家在一个名声不太好的行业里面，打造起来了一个名声很好的品牌开始，再到去打磨自己的一套ACN的网络系统，做了链家网，再到并购了11家房屋中介公司，把自己的系统赋能给了并购过来的公司，不断继续打磨验证自己的系统，直到慢慢接管了所有并购公司的管理行为和数据库，再到后来，左晖看到链家的瓶颈之后，开始给权、给人、给资源做贝壳。

2018年，贝壳完全独立，但在这之前，左晖做了十年时间的准备。

但是全力开始做贝壳，左晖和团队又开始面临新的压力——

在all in贝壳这样的战略指引下，链家的所有经纪人团队、运营总监、城市总经理完全被掏空，进驻贝壳。

给到贝壳CEO的权利给到了极致，所有的资源，包括真房源、ACN网络、自如也全部都倾斜给贝壳。

在这种情况下，你可以想像，一方面，你要让从前的竞争对手也都要纷纷使用你的系统，这个难度何其大？另一方面，调动起竞争对手不容易，但调动老的价值网也不容易，公司突然换了新方向，很多人很迷茫，再加上团队也涉及调动和合并，先后走了很多人，而且走的都是城市总经理，一走就又带走一票人，就算是留下来的人，很多老臣，也不知道具体该做什么，团队和资源极难调动。最后，不管一碗水怎么努力端平，新老体系之间总还会各种打架，各有各的不爽。

艰难异常。

这么难，到底为什么还要转型，要做这么不容易的事情？链家又不是身处绝境，为什么要自己革自己的命？

任鑫老师分析了几点，很有道理。

首先，左晖看到了链家的发展瓶颈：

1、链家高度强依赖个人和门店，要想继续扩张，只能从8000家门店开到80000家。

2、链家利润很低，抽成不高，一个行业，只要准入门槛低，利润就高不到哪里去。

3、政策总在波动，有利好还好，但只要出现一个大的政策的利空，但凡扩张到8万家，就会立马把自己做死。

第二，左晖和他的链家，有高度的危机意识。

每年，链家都会开两次战略会，只讨论如何干掉链家的问题。讨论到最后，他们发现，干掉链家，要么是空军，线上打线下，要么是陆军，农村包围城市。他们很担心，干掉自己的根本不是行业里的竞争对手，而是跨界巨头入侵的潜在危险。

所以你如果去看贝壳一段时间的公关稿，处处都在表明：我从前有武器，有机关枪，可以打别人，但是现在，我要把我的机关枪发给别人，我们要形成一个团伙，万一别人来打我们，我们可以一起防御。

第三，从资本故事的角度来说，链家没有想像空间

链家8000家店，这个故事在资本市场上是不值钱的，能够看到的想像空间也就是从8000家到80000家的扩张和规模化。但是贝壳就不一样了。

贝壳相比于链家，是从垂直到平台，横着放大了10倍，然后从纵深上，从买卖到居住，这样一横一纵，把故事讲到了100倍。

第四，是左晖个人的使命和格局。

你如果去看左晖的故事，你会看到，左晖经常在公司问的问题是，链家存在的意义是什么？链家能给社会创造什么价值？有链家或者没有链家会有什么不一样？我们到底在什么样的场景给用户创造了什么样的价值？等等。

你会发现，他讲的不是我想要什么，而是这个行业，用户、市场需要我们做什么。

并不是说这些问题有多高级，而是，这是一个行业领导者要去思考的使命，而一家公司能被创始人带到哪里，在很大程度上，由创始人的使命指引。

左晖的个人使命，可以通过贝壳把囚徒困境打破掉。

综上，链家和贝壳的案例，简直就是一个教科书般的案例，它的逻辑和路径无限正确——做了那么长时间的准备，一个个台阶的攀爬，最后市场验证了它的价值。但是你也看到，在这个过程中，困难重重，打破价值网绝不是一件容易的事情。

所以，如何看到一件简单而正确的事情，并如何形成决心？就像我们都知道不要经常看手机，早睡早起身体好，但是总是很难下定决心那样去做一样。

链家和贝壳的案例可以给到我们什么启发？

我认为最重要的启发就是不要在圈子里，这个圈子可大可小。任鑫老师的总结是三个角度，在我看来是三个圈子：

1、站在增长的角度思考，能不能涨10倍？

我们从前思考的都是明年增长5%、10%，看看有什么招数，但往往这样就会困住我们。

如果我们这样问自己：明年能不能涨10倍？就像是链家发现，10倍就是8万家店，左晖就意识到，这非常难。所以才看到了自身的瓶颈一样。

我们也是如此，通过问自己这个问题，不断剖析，从发展的角度，我们如何能涨10倍？如果不能涨的话，是什么因素约束了我？长10倍的话，我是健康的吗？是更虚弱了还是更强了？怎样才能涨10倍甚至更多？

你或许会看到从前不曾看到的视野。

2、站在风险的角度，最可能让我挂掉的是什么？

就像链家每年都会开的战略风险会一样，我们也要时不时跳出来，反问自己：

如果三年之后我们挂掉了，最可能让我挂掉是什么？

我们要做些什么变化才能应对这些风险？

如果我知道未来它会打败我，为什么我不能先变成那个新模式？

3、站在其它目标的角度，换一个指标看自己的生意

当下我是用哪个指标来指导我的动作的？那是不是有别的指标同样重要，如果是以这个这个指标来指导的话，我应该怎么做？

每天，我们在自己的一亩三分地上耕耘，但很容易深陷其中，越来越窄。

我曾经写过一篇文章，叫做《只缘身在此山中》。我们只有在天上莫名奇妙的地方找一个锚点，把那个点钉在那里，让它拽住我们的头发，把我们拎起来，才看得见是哪里出了问题。

当站到上帝视角来看待问题时候，就能理解进化论告诉我们的那句话，物竞天择，适者生存。你看，进化论说的是是适者，不是强者。

在进化的历史上，人类不是那个做选择的人，我们是那个被选择的对象，从这个角度来说，就不是我们要”做什么，而是要去思考这个世界正在发生么，有什么样的变化，市场这双无形的手会怎么选，我怎么样会成为它选择的一部分？

最后你会发现，市场永远会选择更高效率组合资源去创造价值的那个价值网。如果我们是弱小的人，我们就要看到那个价值网，然后加入进去，但如果我们足够强大，我们就会成为那个新的价值网的主宰。

本质上来说，不是我们在做选择，而是被这个在进化的世界在做选择，我们唯有成为它的一部分，或者成为创造它的人。