组织心智 三星新经营一场组织心智的变革之旅

一、课程引言

各位同学大家好，我是混沌大学创新领教罗波。今天我跟大家分享的主题是三星新经营，从韩国一流企业到世界一流企业的产业升级路径。在整个产业升级的过程里边，我们探讨三星是如何打破组织心智，如何重塑组织心智的。

今天我想这个案例核心的有两个原因，第一，国际化，我们中国很多企业当前面临的核心问题是国际化，而三星，往往很多企业把它作为国际化研究的一个重要案例。第二方面，产业升级，我们知道我们中国今天很多企业处在产业升级的关键阶段，而三星在近30年的时间里边，保持了高速成长，而且在整个产业升级的过程里边，应该讲做得非常成功。那这个案例对于我们各位来讲有非常大的借鉴价值和意义。

我将分三个部分给各位做一个介绍。首先，三星如何连续多次成功跨越S曲线，实现跃迁增长。第二，三星转型和产业升级的路径是什么？第三，三星的兴衰给中国的企业和企业家有什么样的一些启示？

二、跃迁增长：三星连续多次成功跨越S曲线

我们首先来看一下三星。三星在2020年世界500强企业里边，在整个集团里边有三家企业进入世界500强的行列。我们可以看到其中排名最高、最知名的是三星电子，在世界500强里边排在第19位。

整个三星集团体量非常之大，三星集团占到韩国GDP20%到25%，我们可以看到这是非常大的一个体量，因此韩国人对于三星来讲是爱恨交加的。在韩国里边有一句话讲到说，韩国人一生离不开三件事儿，死亡、税收和三星。三星在整个韩国巨大的影响力今天我们核心要分享的是它最核心的业务板块，三星电子。

我们来看一下里边这张图，在近30年的时间里边，三星一直保持了业务的高速成长，无论是它的营收规模，还是它的利润，我们可以看到增长的速度是非常快的。

那这里面就有一个问题，我想问问大家，我们要思考，能够在20到30年的时间里边保持高速增长，背后的动因是什么？除了营收规模的增长之外，我们看到三星还是一家非常赚钱的企业。在2019年到2020年，世界500强最赚钱的50家公司里边, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我们可以看到这一页片子里边，我把高科技的所有公司罗列出来，我们可以看到三星的排名是非常靠前的。

这儿就有一个问题，我们会知道苹果非常赚钱是依赖于它的创创新，那么三星它的营收规模和利润如此之高，到底是什么？实际上我们需要去回归到它的业务布局，来去看一看。

我们可以看到，这张图是三星的业务布局。目前来讲，在三星的业务里边包括四大类的业务，消费类电子、IT移动、设备解决方案，以及哈曼。

我举个例子，在消费类电子里边，电视在全球的市场份额里边是排在第一位的。而IT移动方面，移动手机、智能手机，我们知道它长期在全球市场占有率是第一位，今年的2020年的4月份，刚刚被华为超越。而在设备解决方案里边，半导体业务处在全球第二，长期跟英特尔两强之间竞争非常激烈。而目前智能手机里面非常核心的OLED的屏幕，它的市场占有率几乎是垄断的，在整个市场占有率里边也是第一位的。

所以我们会看到三星之所以盈利非常高，核心来自于它的全产业链，而整个全产业链的发展，它是遵循着整个规律的。我们看到1969年三星成立三星电子，在整个30年的时间里边，三星一直保持着非常高速的成长，不断地孵化出诸多的S曲线。

那这儿就有一个问题，我们需要去思考了，它怎么样能够在这些领域里边，不断地孵化出新的曲线。我们都知道非连续性产生的时候，孵化第二曲线是一件非常难的事情，那它为什么能够连续多次跨越？这是第一个问题。

第二个问题，它又是怎么样从韩国一个本土企业，低价格、低利润，成长为一个世界一流企业，高品质、高利润的企业？这个整个产业升级之旅，恰恰是我们每位需要去思考的核心问题。

我们把前面做一个总结，我们可以看到，三星之所以能够取得如此好的经营成果，跟它背后的产业布局有非常大的关系。那我又有一个问题要问了，我们再往下打一层，大家需要去思考，它的产业布局背后为什么能够连续跨越第二曲线？这跟三星里边的新经营有非常大的关系，就是我们要回到它的起点来看一下，三星新经营是how to do的，它是怎么开展的，使得三星能够连续跨越第二曲线。那么在三星新经营的背后，我们需要看的是三星的第二代接班人李健熙。

李健熙被贴了几个标签，先知、人才、技术，而他恰恰是整个三星新经营最重要的发起人，那这个问题就值得我们去做探讨。李健熙是三星新经营发起非常重要的一个动力源，那他是如何去推动三星实现整个产业升级的？这个问题，值得我们每一位去思考。这是我们前面看到的整个经营的成果。

但是实际上我们需要核心思考的是背后的因是什么？那这里边有三个大家需要深度思考的问题，第一，三星如何连续多次跨越S曲线，最终成为世界级的企业。第二，三星如何向日本学习，反超日本的，应该来讲三星一直在像索尼、松下等等这些企业去学习，2002年也被称之为叫三星元年，因为在那一年它们反超了索尼，那它怎么能够向日本去学，又反超日本，这个背后的一些因素，实际上值得我们去探讨。第三方面，我们都知道很多人会讲到多元化，那么三星在诸多的领域里面，在全球市场占有率都处在数一数二的位置，它是如何打破多元化经营的魔咒，成为多领域的领头羊的。应该来讲，这三个问题对我们中国的企业家而言，都非常的有借鉴价值和意义。我想我的课程里会贯穿这三个问题，能够跟大家不断地去做探索和摸索。

首先我们要回归它的源头，来看一下三星的新经营它发起的背景，以及它是在做的过程里边遇到了什么样一些阻碍和困难，它又是怎么样去跨越这样一些困难。我们回归原点来看一下，三星这家企业创建于1938年，大家可以猜一猜，在今天整个信息IT行业里边如此重要一级的企业，在当初成立的时候它的起点其实非常低。1938年三星创建的时候，它是以经营蔬菜、水果和干鱼，来从韩国贩卖到我们中国。在1969年的时候创立了三星电子，这应该来讲在三星发展史上是一个重要的里程碑的事件。

在1987年的时候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的儿子，那么他在1987年12月就任三星的会长，然后在1988年的2月份做出了二次创业，那这二次创业应该来讲我们各位都非常地耳熟能详，我们中国很多企业说我也要做二次创业。然后在二次创业之后，在1993年又提出了三星的新经营。我这儿有一个小问题想要问问大家，就是为什么时隔仅仅5年时间，他又要提出了新经营？实际上我们研究之后发现这二者之间的本质是很相像的，那为什么仅仅5年时间，又要发起新经营这样的一个战略？这儿我留一个悬念供大伙去做思考。

我们来看一下历史图片，这是当时在1987年接手三星之后，在第二年1988年他吹响了二次创业的号角，这是当时我们看到的一些场景。

他希望把三星能够从一个韩国本土的小企业成长为一个世界级的企业，这里边他用了一个叫超一流。我们由此可以看出，三星李健熙他整个这种抱负，雄心壮志是非常大的。

那问题就出来了，他为什么要启动二次创业？核心的原因有两个，第一个是当时的整个外部环境，我们今天称之为叫VUCA时代 (VUCA时代指的是变幻莫测的时代。VUCA是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。)，实际上那个时代里边跟今天是一样的，变化变革非常快。首先我们看到整个世界的局势相对来讲是比较动荡的，东欧解体，苏联剧变，同时整个IT产业处在蓬勃发起的一个阶段。

第二方面，是非常重要的李健熙的危机意识，他的危机意识非常的强。李健熙被称为危机企业家，他几乎每隔5年时间，都会讲到对未来他的一些看法，这种危机意识。这种危机意识不断驱使三星去前进，而这两点恰恰也是构成了他二次创业非常重要的一个因素。他希望能够借助二次创业让三星实现产业升级，从一个韩国本土企业成长为一个世界级的企业。

那我刚才把那个问题抛出之后，我们大家就要想了，新经营的本质实际上跟二次创业是没有差异的，但是为何在启动二次创业之后又发起新经营？这里我们就要看里边在二次创业过程存在哪些问题，它的整个二次创业陷入了僵持。李健熙自己说:如果我们不能清晰地认识到自己的位置在哪里，跟别人比有哪些地方是落后的，我们就没有办法在这个激烈竞争的时代里边生存，我们要有这种危机意识。而这往往是很多企业在做产业升级过程里面，跟他们面临同样的问题，就是高层有可能是危机感非常强的，但是整个组织里边往往只是嘴上说我的危机感非常强，但是内心里边并没有意识到这样的问题，这种问题在三星里边也有。我记得华为当时他的一个高层讲到，说华为今天如果我们讲我们有这种危机，而这种危机感不是发自大家内心的，只是我们表面上就觉得我们有危机感，那么企业实际上是真正地处在一个非常危险的阶段。那当时的三星就面临这样的问题。

我们来看一下，当时它们的大部分高层跟员工都陷入了不着边际的国内第一主义之中，甚至反驳李健熙，说每年都说这样下去会垮掉，可是现在公司还好好的，每年还有两三百亿的利润，怎么会垮掉？请大家注意，这里边两三百亿的利润是韩元，其实我们换算一下，也是没有多少利润的。另外一个在国内第一，它还是做得不错的。所以在一个，韩国的本土面积跟我们国国家的浙江省几乎是一样的，人口也差不多，那么即使你在国内里边你能成为第一，那么你也不可能成为一个世界级的企业，毕竟它本土的市场相对来讲会比较少。

在这样的一个情况下，我们会看到，它的变革陷入了僵持，下达的284条指示，得到执行的只有非常小的一部分。整个二次创业，我们可以讲它停留在口号层面，没有真正地落下去。李健熙自己后来回忆说，我就任会长一职的第二年就宣布了二次创业，并强调变化跟改革的重要性。但是50年形成的企业结构根深蒂固，以至于三星人没有办法从三星第一的固定思维中摆脱出来，这样下去三星极有可能彻底崩溃，这种焦虑的心情时常困扰我，特别是1992年，从夏天到冬天那段时间，我一直深受失眠的折磨，体重至少下降了10公斤。我们设身处地的去想一想，感同身受去思考一下，那个时候作为企业的掌舵人，他的这种压力是非常之大的。

因此，我们可以说，在整个产业升级的过程里边，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是组织心智和组织方面长期形成的根深蒂固的惯性。如果公司不能克服这样的惯性，那么很难保持突破当前的瓶颈，这是我们看到的问题。

我们看到，心智模式是隐晦不明，没法言传，深藏不露的，组织心智一旦形成之后，企业非常难以改变它。那么组织心智非常难以改变，它恰恰成为很多公司里边转型变革最难的部分。我们会看到说60%的心智模式会自动化，这是善友教授的一个洞察。那么在整个这个洞察的背后，我们就需要去思考了，到底怎么去打破它？而组织心智如果再往下深挖一层，它又是如何去构成的？这里我们对组织心智重新做了一个更明确的定义。

我们会看到，组织心智里边往往会面临难以撼动和逾越的三座大山，思维定势、路径依赖和利益格局。

尤其是思维定势和路径依赖，会是组织心智非常重要的组成部分，再加上整个公司的变革，必然会触及到很多人的利益，因此，往往会使得整个公司的变革变得非常的困难。管理学者洞察到，75%的组织转型都以失败而告终，那么就是因为我们很难逾越这三座大山。但是三星为什么能够成功地重塑组织心智，实现产业升级，成功迈进世界一流企业的行列？这个问题值得我们每一位去做思考。

我在研究之后把它总结成一个三星重塑组织心智的地图，从这个地图我们会看到，里边有六大举措，分别是直面危机，凝聚共识，铁腕换帅，挖掘人才，三星宪法和士官学校。这些方面有的是有明确的先后顺序，有的可能会同时开展，但是整个打破组织心智的过程旅程，会非常值得我们去做借鉴。

三、危机经营：三星转型与产业升级路径

首先我们来看第一个--直面危机。李健熙要求在变革的过程里面，每个员工必须要从我做起。在1992年、1993年，他带着团队到美国洛杉矶去做考察，在洛杉矶的商场里边，看到三星的产品被放在角落的位置，上面布满了灰尘，而索尼和松下的产品在商场里边最核心的位置，而且它的售价各方面比三星要高出非常多，这深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我们知道如果你不能走出来去看一看，你可能会很难相信这样的一些现实。那么这种自我批判，往往会使得大家对变革方面会有更深的一些认识，会刺痛大家。

所以我们讲到一个公司里边，它的组织变革，往往并不是源于我们制定了一个多么完美的战略，它往往是源于认识严峻的现实，从源于认识严峻的现实开始，只有当我们对当前的现实有非常清晰的认识的时候，我们才会知道，我们应该从哪些方面开始去改变。这应该来讲是三星做得最好的一面，也是我给我们很多中国企业和企业家的一些建议。当我们要发起产业升级跟转型的过程里面，首先要让公司的上下左右等等人员认识到我们面临的严峻现实是什么。

那么当认识到严峻现实之后，第二步我们才会思考另外一个问题，何去何从的问题，凝聚共识的问题。我们来看一下三星是怎么样去凝聚共识的。应该来讲在这一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在这里梳理出他里边的几个关键事件。

在1993年2月份的时候，李健熙带着他所有的高管到了美国的洛杉矶，选择洛杉矶有几个原因。第一，美国是全球存量最大的市场，也是增长最快的市场，因此他们去美国一方面要去考察美国市场，另外一方面要看三星的产品在美国的表现到底如何，能够不断地增强大家的危机感、危机意识，这是他走的第一站。

第二站，在3月份的时候去了东京，选择东京是因为东京是整个电子产业的高地，选择在东京能够让大家认识到整个电子产业未来发展的趋势是什么，这是第一点。第二点，更重要的他们在思考另外一个问题，就是日本企业能够崛起背后的核心因素到底是什么？我们来看，他学的不仅仅是这个术这一方面，看得见的，还要学看不见的那些内容，他最终把它总结为叫三星的经营哲学。这种经营哲学是他研讨了世界上非常多的一些卓越企业，背后有个成功最核心的本质要素是什么，这是我认为他在过程里面做得非常赞的一点。

6月份又在东京里面开了第二场会议，他的人员范围规模不断地在扩大，在这一次里边确定了三星未来必须要以质量经营为主，能够不断地去提升整个公司经营的质量水水准，能够让它的产品在世界上更有竞争的能力，这里边几乎日本所有的高层全部都参加了。

接下来的6月份又在法兰克福里边开了一次非常重要的会议，这次会议被称之为叫法兰克福宣言。在上面宣布了三星的新经营，战略已经非常地清晰清楚了。这里有一个问题，为什么要选择法兰克福？因为在那个时候，东德西德刚刚合在一起，整个社会爆发出巨大的活力。我们知道一个公司的转型变革过程里边，一定也是需要有这种活力的，而他放在这个地方，就是为了让大家感受这种活力，组织的活力，这种活力是驱使一个公司不断往前走的最核心的要素。

那么漫长的半年的时间，逐渐对公司未来的发展越来越清晰，就由它三星的经营委员会来总结了几本书，叫《三星新经营变革从我开始》，这本书里边对公司未来的发展方向是什么，怎么样去做，为什么变化，做了非常详细的，做了非常详细的阐释。我们可以看到在整个过程里边，从2月份到8月份，漫漫的6个月的时间里边，全球里边有1800多公司的高管参加了整个会议，在整个过程里面充分地对这些问题做相应的讨讨论跟研讨，从而使得公司对未来的发展方向有非常清晰的认识认知。因此法兰克福会议，在三星的发展过程里面有非常重要的意义。李健熙说，通过洛杉矶会议和东京会议，对三星过去的旧企业固有的观念，做了非常清晰的复盘，也使得三星能够从过去的桎梏里边摆脱出来，开始新的飞跃。1993年的6月7号，在法兰克福的宣言从我做起，正式启动了它的新经营，而这一天也被称之为三星重获新生的日子，是在三星的发展历史上具有历史性的意义的一天。

这张图里我们会清晰地看到，是整个开完会之后总结出来的，几个方面。第一个为什么一定要变，讲到了危机意识，我们当前的现状，以及对过去的反省，也就是我们中国人讲的批判和自我批判。第二方面讲了该怎么去做，我们讲变化要从我做起，它里边讲的叫恢复人性美和道德性。那么该怎么去做？三个方面，国际化、符合化和信息化，这就把公司未来的发展方向讲得很清晰了。那到底公司未来达到什么那个愿景跟状态？他讲叫21世纪超一流企业，对人类社会做贡献，在这儿也对他实业报国的公司使命做了重新的刷新。

应该来讲，经过漫长的6个月的时间，三星里边的高层，对公司为什么变化，以及未来要往哪去走，有了非常清晰的认识认知，那这为他们未来的发展打下了一个非常好的基础。

在形成共识之后，那么我们知道，有些人的思想还是很难以改变，怎么办？那就需要去不换思想就换人，公司里边需要去铁腕换帅，李健熙本身就是一个非常有魄力的人。在这儿铁腕换帅首先去打造它的狼性文化，那这个狼性文化我相信我们中国的很多企业家是很熟悉的，因为华为一直在强调狼性，我们来看一下三星的狼性到底指的是什么。

三星的狼性有三个方面，嗅觉敏锐善于捕捉机会，富有进取心跟攻击性，最后一个团队精神，那简单来讲，就是你干不好就滚蛋。我们把它跟华为之间的狼性文化做一个比对，大伙来看一下它们之间是不是非常相似的。华为的狼性文化讲到，敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进取精神，最后一个叫群体奋斗。我们看到这两点之间，它们是很相似的。因此所有的这些发展非常快的企业之间，它可能真的有某些共性的基因的部分，这也值得我们每一位去思考。

在整个狼性绩效导向的文化确确立之后，那么就对公司的组织跟人事做了调整。这里边范围非常大，首先是大规模的人事调整，对公司里边299名的高管人员做了重新的任命，人事做了重新的改组，这是第一点。第二点，他对他的秘书室重新任命了秘书室的室长，然后对里边的人员重新做了相应的裁汰。因为这个秘书室跟我们以往的会有很大差异，它可以讲是李健熙的智囊团，去贯彻新经营的理念的，这帮子人跟李健熙的新经营的理解是非常透彻的，他们要协助公司的最高层，将整个改革推行下去，这是我们看到叫铁腕换帅。

那这里边，我们会看到顶级的CEO往往都是无情之人，在面对未来的历史贡献跟未来使命的过程里边，我们在任用人的时候，往往很多企业家是进退维谷、是犯难的。但实际上我们会看到，三星在整个过程里边，它更多地考虑是未来这些人能否担负起未来的使命，而不是说你过去做了什么样的一些历史贡献，这一点对我们很多人来讲有非常大的启示意义。我看到很多公司在组织变革的过程里边，往往在任用人员的时候，考虑过去的一些历史贡献，那很难痛下这种决心，那往往会让公司错失掉最好的发展时机。所以一个顶级CEO，他确确实实是无情之人，这是值得我们每位去思考的。

第四点，除了公司内部的铁腕换帅之外，我们知道一个高科技企业它必须能够挖掘到全球的顶级人才。在这一方面，李健熙应该来讲他有非常清晰的认识，他非常信奉天才论，他认为一个天才能够养活数万人甚至数十万人。因此很多韩国本土里边的一些顶级的人才，他会纳到他的麾下。除此之外，他会在全球去招揽相关的人才。我看到这几点的时候让我是很震惊的。”

我们首先看这个第一点，他在全球里边去挖掘顶尖的科学家和一些高潜人才，在东欧剧变苏联解体的情况下，他竭力聘请俄罗斯和东欧的基础科学家到他们企业里面来任职，当我看到这一点的时候我很惊讶，因为我通常会认为这种事是政府层面去做的，但是一个企业居然去做这种事情，而且他们把他称之为叫新树种人才。这些基础科学家为三星未来的科研打下了非常大的坚实的基础。我们也看到三星在整个过程里边，它的研发方面占比一直是最高的。那这一点可以看出他们的远见，所以他被称之为叫先知企业家，确实名实相符的。

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