狄振鹏-一线主管的管理职能高清-

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通过学习本课程，你将能够：

● 从宏观上了解管理循环的组成；

● 学会如何设定计划目标；

● 认识到制定周计划的重要性；

● 学会如何灵活运用领导风格。

一线主管的管理职能

一、管理的职能和循环概述

国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。如图1所示：

图1 管理的职能和管理循环图

1.管理职能

学术界普遍认为管理职能包括五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥是执行的细分，所以五项职能的分法与三大单元是一致的。

不同管理学派对管理职能的理念有不同的扩充，比如，菲利普•克特勒在其《营销管理》一书中指出，管理要先做分析，再制定计划，这样一来，管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。

2.管理循环

关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。

PDCA的含义是：P（Plan），目标计划与方法计划；D（Do），教育训练与作业实施；C（Check），过程检核与结果检核；A（Action），改善与行动。

二、计划职能

1.计划的三个层级

计划就是制定实现目标的路线图。计划可以分为三个层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层解决的是“如何做”的问题，要做的是程序；一线主管和员工解决的是“何时做”的问题，即制定战术计划。

2.计划目标的SMART原则

设定计划目标应符合SMART原则。SMART原则的各项要素分别是：S（Specific），明确具体的；M（Measurable），可测量的；A（Action-oriented），行动导向的；R（Realistic），务实可行的；T（Time-related），有时间期限的。

此外，各级领导、主管给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中出现过失。例如，对于指令传播过程中可能存在的种种障碍，管理者要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。

要点提示

SMART原则的各项要素：

①S（Specific），明确具体的；

②M（Measurable），可测量的；

③A（Action-oriented），行动导向的；

④R（Realistic），务实可行的；

⑤ T（Time-related），有时间期限的。

3.制定月计划、周计划

很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨。通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划，总经理要求部门经理等中层管理者做月计划，而部门经理则要求一线主管做周计划。

著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种工作计划，主要内容如表1所示：

经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人计划与目标落实情况的研究，发现执行有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，也应要求员工制定周计划，并对其计划的执行过程进行追踪和控制，在计划环节避免执行力出现偏差。

三、执行职能

执行包括组织、人事和指挥。

1.组织

组织即合理分配工作任务。工作任务分配后会形成一定的职务，职务形成时就会产生四项内容：任务、权力、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人需要相应的权力和资源；如果任务完成得不好，则应当承担相应的责任；如果任务完成得好，则应该给予相应的利益。

图2　 组织职能示意图

2.人事

人事即人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有人力、未来人力和解决方案在内的人力资源规划。因为建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。

同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此，21世纪的主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才、留才成为本职工作的重要部分。

图3 　人事职能示意图

3.指挥

指挥包括激励、领导、沟通等。

激励

激励过程中存在一种行为模式：人有了需要才会产生动机，产生动机后才会有行为，有行为以后才能实现目标。

我们通常从两个方面研究这一行为模式：将研究员工心理动机的称为内容型，将研究动机之后采取的行为的称为过程型。

图4 激励示意图

领导

领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗的目标；第三，能够影响他人的行为。

经研究表明，领导者影响他人的能力主要来自三个方面，其中职务权力约占20%，知识和权威约占30%，人格魅力约占50%。由此可见，领导者真正需要的是人格魅力，应该让下属成为自己的追随者，而不是用皮鞭驱使的人。

管理方格理论。管理方格理论如图5所示：

图5 管理方格图

它把关心生产与关心员工均由低向高分为9个层次，并从中总结出五种管理者：

第一，1.1方格。这种管理者既不关心生产，又不关心员工，可称为“无所事事的管理者”。在企业发展较为成熟的时候，内部需要这样的管理者，就是董事长。

第二，9.1方格。这种管理者很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，属于“生产推动型管理者”。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能被提升为高层。

第三，1.9方格。这种管理者不关心生产，却很关心员工，可称为“乡村俱乐部型管理者”。以往很多传统国有企业的管理者就是如此，他们不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。没有绩效的企业是无法生存的，因此这类管理者往往会被替换掉。

第四，5.5方格。这种管理者一半关心生产，一半关心员工，叫做“中庸之道管理者”。他们两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。

第五，9.9方格。这种管理者既关心员工，又关心生产，可称为“卓越团队管理者”。这种管理者既能获取出色的绩效，又可得到员工良好的支持。

领导风格和权变理论。领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。如图6所示：

图6 领导风格和权变理论示意图

命令式是指给下属下达明确的工作指令；教导式是对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育、训练和帮助；支持式是领导实行民主，在做出决策之前和下属进行商讨；授权式就是全权授予下属，一切由下属自行运作。

权变理论认为，惟一不变的就是变，没有最好的管理，只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，管理者需要采取不同的领导风格：员工刚进公司时应采取命令式下达指令；员工工作半年到一年时，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面进行教育训练；当下属成为老员工后，管理者要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相符的工作授予他，让他自行处理。

沟通

这一部分将在“一线主管如何与员工进行沟通”模块中做详细论述。

四、控制职能

控制即设定标准，控制运行。也就是说，在企业的管理工作中设立一个标准，以此衡量实际工作，比较考查是否存在误差，再根据情况调整标准。

图7 控制过程图

控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型。

1.预备控制

预备控制就是提前做预测，采取预防措施。

2.同步控制

同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做出及时反应。

3.反馈控制

反馈控制是指在控制运行中，如与设定的标准存在差距，就要进行反馈和调整；如果没有差距，则可正常进行。

4.要点控制

要点控制就是选择重要的节点做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等。

五、典型案例解析

1.案例研讨1

案例-

年轻主管的无奈

小王进公司才两年，年纪轻轻的就被提升为主管，同期进公司的同事常常不服气，在工作中经常不配合，或者讨价还价。小王的领导权威还不够，为了不把关系搞僵，常常感到很无奈。他应该怎么办呢？

这种情况在实际工作中经常出现，我们给出以下几点建议：

第一，有情的领导，无情的管理，绝情的制度。要在管理工作中将人和事分开。

第二，首先聚焦于企业的绩效完成，而非改善人际关系。

第三，建立统一战线，寻求支持者。

第四，进行必要的坦诚沟通，感情投资。

第五，做好表率作用，恩威并施，杀鸡儆猴。

2.案例研讨2

案例-

我哪有时间

班组引进了两名新员工，当月次品率上升了5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是那两名新员工干的。”

“那你应该培训他们。”

“我哪里有时间？我还要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”

该主管犯了哪些错误？

这位主管所犯的错误有：

第一，管理者首先是培训者，要对新员工进行必要的岗位技能训练；

第二，次品率上升是主管的责任，不应当把责任推给员工；

第三，主管亲自维修次品，工作本末倒置；

第四，没有主动发现和解决问题，以至于陷入被动；

第五，没有进行预控，采取必要的防范措施和方案。

3.案例研讨3

案例-

只能回厂返修

服装厂的品质监控员依据技术跟单的要求，注重衣片和样板是否一样大，是否缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否达到标准，因此往往能够无法及时发现问题、处理问题。在成衣做好后，如果发现衣服存在问题，只能回厂返修。这种情况应该如何解决？

企业内部通常存在一种情形，就是质量监控员、班组长和员工只重视结果，不考虑生产过程，三者的工作往往不能协调，有时甚至相互冲突、相互矛盾，使得人际关系出现问题，影响工作的进展和完成。

其实，他们的工作目标是完全一致的，衡量三者共同的KPI的第一项就是品质，因此，他们都需要做好现场管理及对结果和过程的控制。

名词解释-

KPI

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是在现代企业中受到普遍重视的业绩考评办法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

在这种基础上，解决这类问题，可以参考以下建议：

第一，新品生产要共同研究和调整流程和方案；

第二，员工技能要反复训练，降低差错率；

第三，规范操作细节，建立标准工时和标准动作；

第四，加强品质意识宣传，配合奖惩措施；

第五，建立多道工序的把关，发现问题及时解决；

第六，寻找发生差错的关键环节和关键因素。

4.案例研讨4

案例-

新员工上岗后的问题

一批新员工培训后上岗时，常常会导致质量、数量下降和成本上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢？

类似的管理问题常常不是人存在问题，而是体系、规则、流程存在问题，因而管理者更多的要完善这些方面内容。为此，可以参考以下建议：

第一，制定预控计划，完善游戏规则；

第二，注重新员工的技能训练，并考核分级；

第三，上线分布由轻到重，与员工技能匹配；

第四，加强巡视，黄灯警示，控制和检查；

第五，适当减缓和控制生产线的速度；

第六，老员工与新员工配合，控制堆积数；

第七，防止堵塞现象发生。