闫同柱-2012打造一流的集团管理体系

因为我们有些企业为什么会出现 剧烈震荡呢？是因为我们对这个度把握不住，所以偏了一边去了，所以它就会出现一个剧烈的震荡。所以这个里头就是企业的把握度并不是中庸，并不是说我就只要是和和稀泥就行，所以我们可以看世界500强的非常多的优秀企业 它实际上就是在矛盾中行进，而且在矛盾中能够去把握矛盾，而且可以兼容黑白，但是它能够辨识黑白。我们很多人就是什么呢？他一兼容黑白，他就已经搞不清楚黑和白了，他已经去和稀泥了，所以他已经搞不清楚了，真正的高手就是你能够兼容黑白同时还能辨别哪些对的？

哪些是我鼓励的？哪些还是反对的？这个度你要踩在什么位置上？这就是高手本身之间的一个把握和一个平衡的问题，那这就是要对现状我们的很多企业比如：我们在做管理咨询的过程中它就会出现；比如说它原来是一套这个系统在运行突然我们会给它转移到新的一套系统里头来运行，那它就有很多的不适应，它要有这个系统转到这个系统里头。对大家的思想的观念，对大家的工作方式思维习惯等等，各个方面行为都会产生很多的影响，而且还会涉及到企业内在的一些利益之间的调整。那这个时候对他们的冲击就会比较大，我们就要重新建立它的一套理念系统，把这套矛盾系统缕顺矛盾之间的这种关系。那这就是要解决现状的问题使企业能够获得一次转型。

　　　　 那么还有一个它要基于你的

战略

，我们的文化如果不支撑

战略

，不支撑未来的时候 这个文化是不合适的，所以它要跟你的

战略

有很大的关系，比如你的

战略

发生了什么样的变化？你的

战略

会对文化提出什么样的要求？我们比如说你的

战略

是客户为导向的型的

战略

， 那你的文化就是服务型的文化。那如果你是技术导向产品导向型的

战略

，那你这个

战略

是创新式的文化。如果我们是个成本

战略

，那你的内部的文化是成本文化，那成本文化强调的就是严谨服从标准化，你创新的文化那就要强调的灵活、柔性、合作共享高效。所以它的文化要素都不一样，你用一种办法去解决所有问题，那它是解决不了的，所以你就要根据你的

战略

的不同对文化直接就会提出不同的一个要求。

　　 那么文化我们刚才讲了，刚才也说了文化管人。那管人的什么呢？我说文化管人的4个方面，最外在管人的形象对企业来讲那就是品牌，你要告诉别人你这个企业是一个什么形象你的使命是什么？你的愿景是什么？你要对社会要出一个什么样的一种承诺？你的企业的形象是一个什么形象？你会给大家留下一个什么样的印象？那么对于企业家来讲，对于个人来讲，那它就是一个你个人的一个外在形象或者我的内部的员工来讲：你就是一个外在 的一个形象，包括我们的着装，我们的形象以及这些要求。那么这是最外在的。
那么第二层文化管什么呢？文化还管这个？管你的行为？管你的四肢？我们的制度干什么？我们制度就告诉你，你不能做这个东西，你要一做这个东西我就处罚你，是因为我有制度。你做那个东西我就奖励你，我拿什么判断呢？我就是拿你的行为，通过你的行为导致什么结果呢？我的制度就是来限制你这个行为，它就是把你的四肢限制住不允许你用超出这个范围之内的东西。那么另外一点我们讲的文化管四肢，实际上是一个外在的东西，我们很多企业就要说了，我把他的连行为都管不住，另外就是他就是认为，他把行为管住了，但是你记住你管住行为没管住头脑他也没有用。因为什么呢？因为没管住头脑，所以你的监督成本很高，你眼睛盯着他的时候他只能这样做，可是我们说你管员工的时候，你要干什么呢？你要管一些高级管理人员，你要管一些这个知识分子的时候你管行为，他这个行为不是通过外在行为来表现的，他坐那个地方你看着他在那做东西，但是你知道他在脑子里在想什么东西？因为他不是通过行为来表现了，他是脑力劳动。那这个时候对脑力劳动和高级管理人员的时候，那你就必须要管他的头脑了，你管不住他的头脑你就你的行为是失效的，你看着每天8小时都到，早上可能我都都提前到，但是谁知道这8小时都在做什么， 你看本身一天一个人的工作量，他可能能做一个月，他还觉得挺复杂，那你说这个东西你的效率就会大大被降低了，那这就是你要转化要管他的思想，管他的头脑，管他的什么思想呢？就管他的价值观，管他的理念系统，管他的思维方式，管他的一些追求，和他的动机。那这些我们讲的就是你要管他的一些思想的问题，思想就是说的是解决为什么呢？他想明白了，我为什么要做这个事情？是不是想明白了就一定能够跟着你去做，也未必。那就是你还得管人心，因为人是感情动物，人要和人不认同，你就你说咱俩事说了，再有理，但是他人认同这个东西也很难也挺麻烦，所以人要认同，事要认同，最终才能达到行为一致。这就是我们说的你就要对他的情感的管理，情绪的管理，氛围的管理，这些最终能达到对他内心的管理，所以管理文化是管理的最高境界。　

　　那么文化里头的最高境界又是人心的管理，人心管理又是文化的最高境界。我们看很多的民营企业里头很多他的起源，也是靠情理发出来的，他也是靠情。他刚开始凝结都是靠亲情，比如说我们看到很多国内的这些大量的这种民营企业，都是刚开始都是靠他们相互之间的亲情来凝结起来，他这是情理法。但是这个情理法和高端的情理法还有本质的区别，因为他的情理法是靠情来粘结，最后理已经不太好辨了，因为有人有情的时候就不好讲理，因为咱俩关系好，我有血缘关系最后你就给我耍点无赖我也没办法。因为什么呢？我也拿你没办法，因为谁让我们关系好呢，谁让我们有这个血脉关系和各方面的关系呢。所以这个时候 他就情的问题他就导致了理就讲不通，理讲不通的时候就会出现什么问题，理讲不通就会导致你这个企业，就是不规范的企业，你这个企业只能做成家族式的企业。为什么呢？因为你只能做成个小企业，你要做大了之后，你必须就要引进更多的人才，有更多人才的时候，你靠什么来管呢？你要靠理来管。　　

　　首先要靠理，最终再大你都要靠法来管，靠你的制度体系来管。因为你已经看不到，规模一大人一多，你已经没办法再看到这些更多的人。这个时候你没有用规则来进行管理的时候你还是要靠你自己的辨识来进行管的时候，你能辨识几个人？何况你的辨识很有可能 有的人就专门给领导会表演，那这个时候更出问题了，那最后大家不是忙着去把工作做好 ，怎么忙着在领导跟前做一番表演，最后去获得晋升。那这个方向就扭偏了，所以我们说企业实际上最终上升到说你刚开始是情理法，最后可能是理法情，那么最后是法理情，最终还要上升到最高层次还是情理法。但是最高层次的情理法和最低层次的情理法就有本质的区别， 因为这个时候最高层次的情理法，它在强调情的时候是因为它的制度，它的体系，他的思想 都已经融化到血液里头去了，这时候他在讲情的时候使大家之间都有一个相互的约束，在里头了，大家都会有一套规则。在做约束的情况下大家再去谈论这个长期的和情感的问题，而不是为了纯粹的情感问题来丧失和牺牲掉我们原来的理的问题，牺牲掉我们的法的问题。 所以这里头我们讲：这就是我们文化该管什么，文化的关键点都在该控制什么？那我们就是一个三角形：

战略

、运营和文化这就是企业最重要的三个角。那么比如说我们的是领导和

人力资源

，那这就是我们的人才，那么对我们的领导会有什么样的要求？因为我们的领导者，尤其对我们中国企业的领导者和西方的领导者还有本质很大的区别？因为西方是按法和体系化运作情况下，所以它的很多

战略

都被体系来承担，它的控制也是被体系来控制，所以它的领导者本身所起的作用是有限的，所以你可以看跨国公司，他们的领导经常年年都换，为什么呢？今年你到年底董事局给你布置的任务咱到年底一结算没完成：“下台”，别给我讲什么理由。因为别说我们国内的就是基本，都是理由一堆三光政策，就是这个权利用光，利益跑光，责任推光他会跟你讲一大堆理由。他说哎呀这个这个外部环境怎么不好，别人怎么都不好，最后反正自己是最好，最后自己做得最差，然后自己是最没有问题的。所以这就出现很大的问题。那么西方它这个靠体系化运作，靠制度化运作，那这个时候它是 它是 它是 它把这个 把我们的这一套

战略

系统和管控系统都落实在系统上，它对人的依赖度，尤其对领导的依赖就会大大降低，而我们的国内企业化没有被建立起来，制度化也没有被建立起来 这个时候目标体系和就是你的

战略

系统和你的运作系统都没有，控制系统都没有被建立起来，这个时候老总就比较累，但是老总还想做大的时间，就只得依赖更多地一些团队帮着让他们去进行扩张，但是我们说人也可能会变化，你不能说选的时候每个老板都想是火眼金睛，都是想一下瞄准一个人，这个人但是你记住：外部环境也是在变化的，当时和以前好并不代表他未来也好，有的时候并不代表他本意想坏，可能由于各种压力和各种其他的外部环境导致于他可能会出现问题，那最终可能会对企业产生问题。所以我们说更多的是要依靠制度 依靠体系来进行运行而不是更多的是依靠人，但是我们国内的企业在这上头它还是比较短 欠缺，所以它的领导对企业的影响力还是非常的大，所以我们很多的企业就是，那一个企业跟这个企业家和这个企业那是紧密相连的，那我以前讲过海尔的文化那就是

张瑞敏

的文化，他的理念系统，他的性格特点就跟海尔的性格特点一样。你像华为的文化那就是任正非的文化，任正非是个什么样子？你只要看看华为的外在表现是什么样、你就基本知道你不见他 你都基本就能推断任正非是个什么样，因为他的个人性格和企业性格和他的特点都已经融为一体了。