真爱梦想-企业可以向公益机构学习什么

真爱梦想公益基金会主要致力于改善中国乡村地区的素养教育现状，从单向提供教育产品转变为资源整合平台，将政府、学校、老师、捐赠人等作为梦想合伙人”，用搭建知识连锁店的方式，推动素养教育产品的共创。真爱梦想最大的创新之处就是将商业创新与公益实践进行良好的结合。

2007年，潘江雪和吴冲创立真爱梦想公益基金会，两位创始人都曾是金融业高管。在创立之初他们曾考虑要选择哪种公益形式的教育公益组织，是硬件投入还是另辟蹊径？此前的田野调查让他们了解到中国教育扶贫的关注点主要是：孩子是否接受了教育、是否有足够的受教育时长，这与他们的价值观并不一致。他们认为，教育的内容和质量比硬件更重要，学什么比简单的有学上更有价值。其次，从市场需求的角度考虑，硬件投入方式的市场纵深不够宽广，已是红海；素质教育是普遍性的公共需求，中国很多学校都缺乏优质的素质教育，是蓝海。

在实践素质教育的过程中，真爱梦想进一步认识到传统素质教育强调的是课程的选择与设置。而对于学生而言，在教育过程中形成的知识、能力、态度等素质的提升对于学生未来的成长起着更为关键的作用。真爱梦想将这些综合素质定义为学生的素养”，并进而有针对性的将素养教育”公益确立为自己专注的领域。

真爱梦想有三个工作原则： 1、帮助自助之人，拒绝悲情公益，要帮助有向上、向善之心的人，推动受益人改变； 2、公益要全方位引入商业管理，提升透明度和效率； 3、创造可持续的公益服务方式，倡导非牺牲的公益精神，提倡无压力的公益服务，实现公益参与的可持续性。

1 搭建标准化的连锁体系

真爱梦想形成以梦想中心、梦想课程、梦想教练和梦想盒子四个互相支持的公益软件产品。真爱梦想每选点一个学校，就会同步推出或纳入这四个产品，实现了梦想中心建设和运营的标准化、连锁化。

1、建立梦想中心 真爱梦想决定建立一个包括电脑、图书、多媒体设备等资源的梦想中心教室，教室中配备其开发的梦想课程，有效填补了校本课程的空白。梦想中心是真爱梦想实施素养教育的硬件载体。创始人一开始就将产品模型设定为要像连锁店一样可以复制，2011年真爱梦想摸索出了一套标准化的建设流程，实现了远程设计、采购招标、仓储物流和施工安装等各环节的标准化。流程标准化带来了效率提升、成本优化和规模效应。

2、开发梦想课程 标准化的理念同样应用在梦想课程的开发上。2009 年，真爱梦想决定与第三方机构合作开发课程。比如，与华东师范大学课程与教学研究所合作开发梦想课程”，引入香港赛马会的《共创成长路》课程，引进西门子、德国慕尼黑大学的环保课程《爱绿小卫士》，与金融机构合作开发理财课，最终形成了一套梦想课程”体系。

梦想课程包括我是谁”、我要去哪里”、我如何去”三大模块，分别设置了适合1-3、4-6、7-9 年级的分阶段课程。课程形式以游戏和团队探究活动为主，梦想课程的设计，强调改善孩子的知识结构和思维方式，培养多元视角、宽容心态和创新精神，让孩子变得自信、从容、有尊严，以更好地应对未来的生活挑战。潘江雪认为，教育的目的不是让孩子学习知识去应对考试，它带给受助人的应该是可能性而不是结果——问题比答案重要，方法比知识重要，信任比帮助重要。 3、培训梦想领路人” 老师是梦想课程的突破点，梦想中心就是一个知识连锁店，学生是顾客，老师是店长和管理者。所以，真爱梦想为梦想课程一线教师定制了梦想教练计划”；同时，真爱还针对教育局领导、校长、教导主任推出了梦想领路人”培训计划。这些培训着眼于心理建设和思维方式，希望打造老师们的职业幸福感，实现价值观的转变。 2010年，为强化老师对梦想课程的粘性，真爱梦想采用商业机构的做法，设立积分激励系统，由老师们将梦想课表、反馈报告、课堂感言等提交到梦想银行账户，根据上课数量、课件质量等兑换积分，并实时公开全国排名，积分可用来兑换现金、培训、旅游等奖励。为了对项目进行有效地监管和评估，真爱梦想取消用摄像头远程监控课程，转而尝试从提高教师们主动性的角度来实现课程评估。 4、推出梦想盒子” 2012年3月，真爱梦想正式推出梦想教师的实名社交网络——梦想盒子，它能够连接基金会课程部、一线教师、捐赠方、志愿者等各方，以上传、下载、讨论、互发私信等各种形式进行课程互动。老师们在平台上的操作越多，积分也越多。借此，真爱梦想用4 人团队实现了对全国每日数百节课程的监管、对课程数据的统计与分析。

2 从单向捐赠到合伙人制

真爱梦想由单向提供产品转变为资源整合平台，从原来中心化的中央控制系统，转化为去中心化的生态平台，让教育局、学校、老师、捐赠人、志愿者等成为梦想合伙人”，共同推动素养教育的实施。

将受助者转变为合伙人，从独立提供公益产品转变为产品社群型，这种从客户思维到社群思维的转变，既体现在与政府的合作模式上，也体现在老师身上。2011 年，真爱梦想尝试推出教师沙龙”自治组织，由教育局作为顾问，基金提供日常运营费用，让老师自己管理沙龙组织，实现课程分享交流，并带动周边学校开设梦想课程。如今，这种老师之间培训互助的社群思维，进一步延展到线上管理。真爱梦想的梦想盒子已有3 万多名用户，但线上运营团队只有一人。

3 商业创新的根源：企业化的治理结构

真爱梦想九年间共建成2556 间梦想中心，用连锁店的方式实现了梦想中心的标准化复制。这种高效运作方式和创新的理念根源于创始人企业化的思维方式，进而搭建的企业化的治理结构。

在此前提下，真爱梦想形成了一个分工明确、互相牵制、既追求效率又警醒风控的运营架构。其中，理事会是最高决策机构，秘书处是执行机构，理事长和秘书长作为执行理事，代表理事会领导秘书处，执行日常管理决策；秘书处对理事会负责，秘书长、副秘书长、副理事长对理事长负责；监事会定期评估基金的运作风险和规范性；审计与合规委员会负责法务处理和审计。在日常执行层面，围绕梦想中心建设、学校运营、课程开发、教师培训、其他后期维护等，真爱梦想形成了梦想中心部、大运营团队（课程服务部、教师发展学院、梦想课程研究院）、大筹款团队（公募部、火堆事业部、专项基金部、合作发展部）、品牌传播部、信息技术部、人力资源部、管理部、财务部、理事长办公室等职能部门制的架构。

真爱梦想还建立了一套分级授权机制，以保证流程的快速执行。真爱梦想的议题从管理层提交到理事会批准，最快可以一周内完成审批。在执行层面，真爱梦想实行分权管控制度。

这种企业化的治理结构，是随着真爱梦想发展的需要逐步形成的。从2009年开始，真爱梦想每年都会参照上市公司标准公开财务报告。

4 组织架构的进化

真爱梦想目前主要面临三方面挑战：

1、公众知名度低，品牌短板明显； 2、筹资来源不稳定，健康、可持续的筹资结构尚不稳定； 3、集决策与执行于一体的治理机制的可持续难题。

为应对这些挑战，真爱梦想在组织架构上持续进行优化。 1、补齐品牌短板，在众筹上快速发力 吴冲认为，真爱梦想是产品型的组织，一直致力于产品创新，忽视了品牌建设，加上缺乏品牌管理方面的资源和经验，导致没有打造出相应的影响力。其次，真爱梦想一直没有明确的品牌定位，定位模糊导致真爱梦想的独特性并未被广泛认知。另外，由于捐赠人大多指定将捐款用于项目运作，因此，真爱梦想难以筹集到品牌传播的资金，这也导致很难招聘到专业的传播人员。因此，如何从公众层面进行品牌传播，是真爱梦想正在面对的挑战。

随着募款市场越来越向微公益的方向发展，众筹将是进行公众传播的重要途径。2014 年1 月，真爱梦想被批准转型为地方性公募基金会。之后，真爱梦想开始借助众筹方式提升影响力：一是与腾讯公益平台、淘宝、苏宁易购、京东等互联网平台合作；二是面向梦想老师、借助微信平台等发起众筹；此外，还通过社群组织发起众筹。

公众传播遇到的挑战是：一是产品过于复杂，如何将产品通过简单有趣、便于互动的方式进行传播；二是很多公益组织致力于物质扶贫，真爱梦想则主要关注心灵扶贫，不是救急、救穷，没有眼泪、不感人，这给零售筹款带来很多困难。为解决这些问题，真爱梦想成立了公募团队，专门开拓互联网营销方式。2015 年9 月真爱梦想内部孵化成立互联网公益服务平台火堆公益”，两年不到时间里筹款金额迅速超过1000 万。NPO、有意愿从事公益的团队甚至个人，都可以在平台上获得相应的公益众筹服务。

2、稳固已有筹款资源，加快拓展新筹款渠道和方式 真爱梦想目前的筹资结构中四架马车并驾齐驱：政府配资、企业捐赠、公募和专项基金。这四大支柱互相支持同时又相对均衡，但2016 年却成为真爱梦想第一次没有完成筹资目标的特殊年份（年初理事会定下的年度筹款目标是1.03 亿，实际完成9400 多万），真爱梦想的筹资结构主要存在三大隐患： 企业客户群体对梦想中心”项目出现捐赠疲软，2016 年大额捐赠方偏少，这意味着老捐赠方已不满足于单一公益产品，而基金会对客户需求变化识别的敏锐度不高，公益创新跟不上客户脚步。 互联网公募严重依赖腾讯平台和99 公益日”，在其它大平台和渠道缺少布局策略和日常联结，公募筹资不管在绝对金额还是占比方面，都落后于优秀同行。 2016年的筹资中，支持真爱梦想长久发展的非限定捐赠几乎可以忽略不计，第一次被迫动用行政储备池，也是储备池第一次没有新资金注入。

为了应对这些困境，真爱梦想采取了以下措施： 1、强化捐赠人体验，巩固私募客户： 真爱梦想实行双客户制度——捐赠人和受助人，但在实际操作中往往只把受助人当作客户。过去，捐赠人主要是单向进行物质捐赠，他们和受助者之间是委托代理关系。随着梦想中心越来越多，对捐赠人体验的维护短板越来越大。

对此，真爱梦想希望变成一个生态平台：一方面，由真爱梦想提供基础课程服务，即B2B2C；另一方面，由捐款人提供增值服务，实现捐款人和受助者的直接对接，即B2C。为打通受助方和捐赠方，让各部门看到两端客户的需求，真爱梦想在职能部门制的基础上，打造虚拟小组团队，变成类似矩阵式的组织架构，希望通过做小做强的方式扩大规模。相应地，考核标准变成两个维度：一是纵向维度，原有业务线要完成部门KPI 考核；二是横向维度，对虚拟小组的考核主要基于筹款目标、开课率和走访任务三个指标，其中，开课率是核心指标。

2、成立创新筹资部（A-Lab），发力慈善信托： 2017 年聘任外部专业的金融顾问，成立创新筹资部门（Amazing-Lab）。2016 年9月推出国投泰康信托2016 真爱梦想1 号教育慈善信托”，成为《慈善法》生效后中国首批慈善信托之一；2017 年4 月又进一步推出国投泰康信托2017 真爱梦想2 号教育慈善信托”，是中国首单股权慈善信托。未来真爱梦想还将在慈善组织单受托、艺术品、股权收益权等领域持续探索。

3、实现治理与管理分离，加快团队专业化成长： 潘江雪认为，真爱梦想集决策与执行于一体的治理结构，保证了基金会的高效运作和快速发展，但这种治理结构高度依赖创始人超强的自律性、工作强度、献身精神和决策智慧，对于基金会的可持续发展是不利的。因此，潘江雪希望实现治理和管理分开，建立总监会决策的管理机制：通过修改章程中理事的义务、理事长和秘书长的职责，从而明确理事长和秘书长作为执行理事的具体分工，她希望未来基金会执行层面的管理责任由执行理事和总监共担。秘书处的日常管理将采取总监会决策制，对跨部门的事务进行投票，总体原则是让有想法、想做事的人，能提出议案并获得6 个月内2 次陈述的机会。投票机制是提议者2 票、其他总监每人1 票，表决采取2/3 通过机制，潘江雪作为执行理事长有一票否决权。

5 项目成效与未来发展

基于素养教育的理念和商业化运作的模式，真爱梦想自2008 年至2016 年底累计筹资4.2 亿元，在全国兴建了2556 所梦想教室，项目覆盖了300 余万师生。怎样才能将好事做得更好”，这不仅是基金会本身关注的问题，也是捐赠人、教育管理部门、广大师生和家长密切关注的问题。从2013 年开始，真爱梦想聘请了以中国科学院农业政策研究中心、北京大学中国农业政策研究中心、陕西师范大学教育实验经济研究所，以及斯坦福大学为主的农村教育行动计划（Rural Education Action Program，以下简称REAP）团队对梦想中心”项目的实施效果开展第三方独立评估。

课程目录：

01企业为什么要向公益机构学习.mp4

02如何建设使命驱动型的组织.mp4

03对焦核心客户.mp4

04跨界赋能 形成合力.mp4

05建立透明机制保障信任.mp4

06互动问答.mp4

课件.pdf